Sistem Insentif dan Pembayaran

Pembayaran dan sistem intensif adalah dua dari tiga bentuk kompensasi yang diberikan perusahaan kepada SDM-nya. Tujuannya adalah untuk memotivasi agar karyawan berjuang untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi. Kompensasi adalah sesuatu yang dinamis, yang dipengaruhi oleh faktor pasar tenaga kerja, kekuatan kolektif, peraturan pemerintah, dan filosofi top management.
Saat ini, selisih pembayaran dan insentif yang jauh antara kalangan top manager dengan pekerja biasa telah menimbulkan cukup banyak masalah, diantaranya yang besar adalah menimbulkan gap kepercayaan dan mengurangi komitmen pekerja.

 

Filosofi yang berubah memerlukan sistem pembayaran

Kenaikan pembayaran saat ini lebih sering disebabkan oleh senioritas, bukan lagi kinerja. Padahal top managers masih terus menekankan pentingnya kinerja terakhir para pekerjanya dan standar kinerja juga terus ditingkatkan dari tahun ke tahun, sehingga dapat dilihat adanya tiga perubahan utama dalam filosofi perusahaan terkait dengan pembayaran dan benefits :

• Bertambahnya keinginan untuk mengurangi ukuran angkatan kerja dan membatasi pembayaran untuk mengendalikan biaya upah, gaji, dan benefits. Tujuan perusahaan tentu saja untuk mengurangi biaya yang terkait dengan kompensasi. Secara temporer, ini bisa dilakukan dengan menunda kenaikan gaji dan pembekuan pembayaran. Sedangkan untuk permanen, yang dapat dilakukan adalah memecat karyawan, menawarkan pensiun dini, memperpanjang jam kerja, mengurangi hari libur, serta mengurangi berbagai benefits yang ada.
• Berkurangnya perhatian akan kekompetitifan eksternal pembayaran perusahaan dan lebih memperhatikan berapa yang sanggup dibayar perusahaan. Disini, perusahaan menghadapi kendala pendapatan yang membuatnya tidak bisa menaikkan kompensasi yang kompetitif, dimana ia juga tidak dapat dengan mudah meningkatkan pendapatannya. Ada dua pilihan bagi perusahaan yang tetap ingin kompetitif, yaitu (1) mencoba mengalokasikan biaya yang bertambah dengan menaikkan harga, dan (2) mengalokasikan porsi pendapatan yang lebih besar untuk menutupi biaya pekerja.
• Implementasi program untuk mendorong dan menghargai kinerja, sehingga pembayaran menjadi semakin variabel. Meskipun studi menunjukkan bahwa ini adalah salah satu bentuk kompensasi yang penting bagi karyawan saat ini, perusahaan melakukannya dengan tujuan untuk mengurangi kompensasi dalam bentuk kenaikan gaji yang akan lebih membebani perusahaan dalam hal biaya gaji tetap seandainya produktivitas tinggi tidak tercapai.

Komponen dan tujuan dari sistem penghargaan organisasional

Dalam lingkup luas, sistem penghargaan organisasional adalah semua yang dihargai dan diinginkan SDM yang mampu dan mau diberikan perusahaan sebagai ganti atas kontribusi yang diberikan SDM tersebut. Didalamnya terbagi lagi menjadi berbagai penghargaan finansial dan non-finansial. Meskipun uang alat yang besar pengaruhnya bagi karyawan dan produktivitas mereka, dampak dari berbagai penghargaan non-finansial juga sama berartinya bagi karyawan. Penghargaan dapat menjembatani gap antara tujuan organisasional dengan harapan dan aspirasi individual.
Untuk dapat efektif, sistem penghargaan organisasional harus menyediakan empat hal, yaitu :

• Tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar perusahaan.
• Kesamaan dengan pasar tenaga kerja eksternal.
• Kesamaan didalam organisasi.
• Perlakuan yang berdasarkan kebutuhan individual terhadap setiap anggota organisasi. Secara luas, sistem pembayaran diciptakan untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan. Namun tujuan yang lebih penting didalamnya adalah keadilan atau persamaan, yang bisa dicapai dengan setidaknya tiga dimensi berikut :
• Kesamaan internal : berdasarkan harga dari apa yang diberikan individu bagi organisasi.
• Kesamaan eksternal : disesuaikan dengan pembayaran rata-rata perusahaan lainnya.
• Kesamaan individual : pembayaran yang adil sesama individu yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa.

Berbagai studi menunjukkan hasil yang konsisten, bahwa karyawan menginginkan pembayaran yang setimpal dengan apa yang diberikannya pada perusahaan dan sama dengan yang diterima karyawan lain yang pekerjaan serupa. Norma ekuitas adalah hal yang penting bagi sistem pembayaran. Jika karyawan tidak memperolehnya, mereka cenderung akan mengurangi sumbangsih mereka atau bahkan keluar dari perusahaan.

 

Integrasi strategik antara rencana kompensasi dengan rencana bisnis

Rencana kompensasi harus dibuat sesuai dengan misi strategik organisasi agar dapat mendukung strategi bisnis. Bukti saat ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan yang rendah berhubungan dengan kurangnya kecocokan antara kebijakan pembayaran dengan strategi bisnisnya. Perusahaan harus berusaha menyamakan minat organisasi dengan minat karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya perusahaan tidak memberi kenaikan gaji, namun karyawan diberi bonus tahunan berdasarkan kinerja keuangan perusahaan. Ini adalah cara yang efektif karena karyawan akan berusaha memberikan yang terbaik bagi perusahaan, sementara dengan naiknya bonus berarti perusahaan juga mencapai pertumbuhan pendapatan bersih, margin operasi, dan turnover aktiva yang baik.

Jika dilihat dari sudut pandang yang strategik, perusahaan akan melihat kompensasi sebagai :

• Mekanisme insentif dan alat kontrol yang bisa digunakan manajemen secara fleksibel untuk mencapai tujuan bisnis.
• Bagian yang terintegrasi dengan formulasi strategi.
• Bagian yang perlu dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan.
• Kriteria pengukur kinerja perusahaan.

 

Determinan dari struktur dan tingkat pembayaran

Ada banyak faktor yang mempengaruhi tingkat upah. Beberapa dari faktor tersebut yang paling berpengaruh adalah :

• Kondisi pasar tenaga kerja : ketersediaan keahlian khusus yang dibutuhkan akan mempengaruhi permintaan dan penawaran tenaga kerja. Selain itu, harga yang berani ditawarkan perusahaan untuk mendapatkan talenta terbaik juga berpengaruh. Sama halnya dengan keinginan perusahaan untuk mendorong produktivitas.
• Legislasi : banyak legislasi disusun terkait dengan upah. Empat diantaranya yang utama adalah Fair Labor Standards Act (FLSA) of 1938, Davis-Bacon Act (1931), Walsh-Healy Act (1936), dan McNamara-O'Hara Service Contract Act (1965).
• Transaksi kolektif : perusahaan yang tidak memiliki serikat dipengaruhi oleh perjanjian transaksi kolektif yang ada karena mereka harus berkompetesi dengan perusahaan yang memiliki serikat dalam hal pelayanan dan loyalitas pekerja. Transaksi kolektif ini mempengaruhi dalam hal tingkat upah dan perilaku pekerja di pasar tenaga kerja yang relevan.
• Sikap manajerial dan kemampuan perusahaan untuk membayar : kemampuan perusahaan tergantung dari dinamika kompetitif yang dihadapi oleh produk dan jasanya dipasar. Karena itu, kemampuan perusahaan adalah faktor kunci yang membatasi jumlah upah. Dari pihak manajemen, yang berpengaruh adalah keinginan untuk menjaga atau meningkatkan moral, menarik karyawan yang hebat, mengurangi turnover, danmeningkatkan standar kehidupan karyawannya.

 

Overview terhadap mekanisme sistem pembayaran

Tujuan dari pengembangan sistem pembayaran adalah untuk memberikan nilai moneter bagi setiap pekerjaan dalam organisasi dan prosedur yang tertata baik untuk menambah rata-rata dasar yang digunakan. Untuk itu, diperlukan empat alat dasar :

• Pembaharuan job description: sebagai alat kunci dalam merancang sistem pembayaran, job description ini berfungsi sebagai identifikasi karakteristik penting dari pekerjaan sehingga nilai relatifnya bisa ditentukan dan darisana bisa ditentukan dan ditimbang faktor kompensasi apa yang ingin dibayar perusahaan, misalnya keahlian, usaha, atau tanggungjawab.
• Metode evaluasi kerja : tujuannya adalah untuk menilai pekerjaan berdasarkan nilai relatif mereka bagi perusahaan sehingga rata-rata pembayaran yang sama bisa ditentukan untuk masing-masing pekerjaan.
• Survei pembayaran : ketika menentukan struktur pembayaran, perusahaan perlu menidentifikasi dan mensurvei pula rata-rata pembayaran di pasar tenaga kerja relevan. Ini sering menjadi tugas yang sulit bagi perusahaan karena disamping harus menganalisis pasar tenaga kerja, mereka juga harus menganalisis pasar produk untuk mempertimbangkan pendapatan dan biaya buruh.
• Struktur pembayaran : dengan menggunakan metode point untuk membangun tingkat atau skala pembayaran serta trendline untuk membuat rata-rata maksimum dan minimum. Nantinya, point atas pekerjaan akan ditentukan berdasarkan alokasi jumlah point yang diberikankan untuk setiap faktor kompensasi.

Beberapa alternatif sistem pembayaran lainnya yang berdasarkan evaluasi kerja dapat pula digunakan :

• Pembayaran berdasarkan pasar : menggunakan pendekatan harga pasar langsung. Ini sesuai apabila semua pekerjaan adalah benchmark dan pekerjaan yang sama bisa ditemui dipasar.

• Pembayaran berdasarkan kompetensi : pekerja dibayar berdasarkan jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan berdasarkan kompetensi mereka. Ini adalah ide yang bagus untuk membangun organisasi yang terus belajar, namun biaya tenaga kerja yang ditimbulkan bisa bertambah. Jika sistem ini ingin digunakan secara sistematis, manajemen harus memahami jelas jenis perilaku yang ditekankan dalam sistem pembayaran, mengenali sistem kompensasi sebagai bagian yang terintegrasi dalam perencanaan dan pengendalian, dan memandang kinerja perusahaan sebagai kriteria akhir dari keberhasilan dari keputusan pembayaran strategik dan program kompensasi organisasionalnya.

Ada beberapa isu kebijakan dalam perencanaan dan administrasi pembayaran, yaitu:

• Kerahasiaan pembayaran :beberapa negara ada yang melampirkan terang-terangan jumlah gaji eksekutif seniornya, namun banyak pula yang tidak diharuskan. Semuanya adalah masalah tingkat keterbukaan perusahaan. Mereka bisa memilih untuk melampirkan salah satu atau beberapa dari data seperti kenaikan gaji, range pembayaran, data yang tersedia dari departemen kompensasi, atau hanya dasar dari sistem tersebut. Meskipun keterbukaan dapat menimbulkan kepercayaan sesama karyawan, ini dapat pula memancing beberapa masalah seperti tidak semua pihak merasa senang, biaya atas keputusan yang salah akan lebih besar, atau manager mungkin akan mengurangi perbedaan pembayaran antar para bawahan untuk menghindari adanya konflik.

• Dampak inflasi : perusahaan harus menyesuaikan kenaikan gaji dengan inflasi. Jika hal ini tidak dilakukan, dalam jangka panjang perusahaan akan sulit bersaing untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawannya.

• Penekanan pembayaran : penekanan ini bisa terjadi dalam berbagai bentuk, diantaranya (1) gaji awal yang tinggi untuk karyawan baru sehingga karyawan lama akan melihat adanya perbedaan gaji yang tipis dengan karyawan baru, (2) pembayaran per jam meningkat bagi karyawan yang memiliki serikat sehingga melebihi gaji mereka yang tidak memiliki serikat, (3) perekrutan fresh graduate utnuk pekerjaan setara manajemen dengan gaji lebih tinggi, dan (4) pembayaran rata-rata lembur yang berbeda dan besar bagi karyawan. Kegagalan perusahaan dalam mengalamatkan penekanan dapat berdampak besar bagi karyawan yang telah lama bekerja, misalnya rasa frustasi, menurunnya moral, produktivitas, dan loyalitas, menolak untuk lembur, dan lain sebagainya.

• Kenaikan pembayaran : kenaikan harus disesuaikan dengan biaya hidup. Cara yang paling sederhana bagi perusahaan untuk merumuskannya adalah dengan menaikkan range pembayaran.

 

Insentif-insentif kinerja

Insentif telah terbukti bekerja bagi karyawan dan perusahaan, dimana karyawan mendapat berbagai hadiah, komisi atau sertifikat, sementara perusahaan tidak perlu meningkatkan gaji tetap untuk menghargai kinerja karyawannya. Program insentif yang dirancang dengan baik akan sangat berguna karena dapat menambah motivasi utnuk meningkatkan kinerja dan mengenali faktor utama dalam motivasi. Ada beberapa peraturan dasar untuk sebuah sistem insentif yang baik :

• Sederhana : peraturan dari sistem harus singkat, jelas, dan dapat dipahami.
• Spesifik : biarkan karyawan tahu secara spesifik dan tepat apa yang diharapkan.
• Dapat dicapai : kesempatan yang masuk akal harus dimiliki setiap karyawan ]
• Dapat diukur : sebagai tujuan dari dibuatnya sistem insentif.

Beberapa survei menunjukkan bahwa sistem pembayaran merit digunakan oleh sekitar 90% perusahaan US. Sayangnya, banyak dari rencana tersebut tidak bekerja dikarenakan alasan-alasan berikut :

• Nilai insentif dari penghargaan yang ditawarkan terlalu rendah
• Hubungan antara kinerja dengan penghargaan lemah : jika kinerja diukur tahunan, maka karyawan akan tidak jelas dengan apa yang diukur. Selain itu, waktu antara perilaku yang diinginkan dengan penghargaan pembayaran merit mungkin berkorelasi sangat kecil.
• Pengawas sering menolak penilaian kinerja : karena mereka banyak yang tidak terlatih untuk memberi umpan balik secara akurat, nyaman, dan tidak menimbulkan masalah.
• Kontrak-kontrak dengan serikat mempengaruhi keputusan membayar untuk kinerja didalam dan diantara organisasi.
• Masalah anuitas : pembayaran merit umumnya berupa anuitas, yang dibayarkan dalam interval waktu tertentu. Masalahnya adalah apabila ada karyawan yang dulunya produktif lalu menjadi malas selama beberapa tahun, mereka masih akan menerima pembayaran tinggi.

 

Agar sistem pembayaran merit berjalan baik, penting sekali untuk membuat agar karyawan merasakan kepemilikan dalam sistem tersebut. Ada beberapa tuntunan agar sistem merit bisa efektif :

• Membangun standar kinerja yang tinggi
• Mengembangkan sistem penillaian kinerja yang akurat : yaitu fokus pada spesifisitas pekerjaan dan kriteria yang berorientasi pada hasil dan proses.
• Melatih pengawas dalam mekanisme penilaian kinerja dan pemberian umpan balik pada bawahan.
• Mengikat penghargaan didekat kinerja
• Gunakan range yang lebar untuk kenaikan

 

Insentif untuk eksekutif

Perusahaan mempunyai dua karakteristik dalam menyusun insentif bagi para eksekutifnya, yaitu (1) pandangan yang strategik dan jangka panjang atas eksekutif, dan (2) stabilitas dalam grup eksekutif mereka. Ini masuk akal karena kompensasi bagi eksekutif adalah berdasarkan tujuan strategik perusahaan yang pastinya dicapai dalam jangka panjang. Insentif umumnya lebih berorientasi jangka panjang daripada jangka pendek, yang didefinisikan sebagai prosentase dari gaji dasar, karena :

• Rencana insentif tahunan (jangka pendek) akan mendorong penggunaan aktiva secara lebih efisien. Insentif biasanya dibuat berdasarkan indikator kinerja perusahaan seperti laba bersih, dividen, dan rasio-rasio yang relevan.

• Rencana jangka panjang mendorong pengembangan proses, produk, pabrik baru yang akan membuka pasar baru dan memasok pasar lama. Yang dinilai disini adalah pencapaian kuantitatif dan kualitatif, karena rencana insentif jangka panjang lebih dirancang untuk menghargai pencapaian strategik daripada hanya laba jangka pendek.

 

 Insentif untuk karyawan yang berlevel lebih rendah

Dalam menentukan insentif harus ditentukan dulu standar kerja yang diharapakan. Jika karyawan bekerja diatas standar tersebut, barulah ia akan memperoleh insentif. Standar ini tentunya harus rasional, agar dapat memberi karyawan target yang jelas dan memudahkan pengawas memberi pekerjaan yang sama. Sebelum merancang standar kerja, manajemen harus terlebih dulu :

• Menjelaskan pekerjaan sesuai analisis pekerjaan.
• Memutuskan bagaimana pekerjaan dilakukan (misalnya dengan mempelajari gerakan).
• Memutuskan seberapa cepat pekerjaan harus dilakukan (dengan mempelajari waktu). Selain itu, pekerjaan yang dapat dibuat standar kerjanya haruslah :
• Pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang.
• Memiliki siklus kerja yang singkat.
• Menghasilkan output yang jelas dan dapat diukur.

 

Insentif tim

Insentif tim sangat sesuai apabila pekerjaan memiliki interrelasi yang tinggi. Ada beberapa keuntungan dari insentif tim, yaitu :

• Adanya tim membuat mungkin untuk memberi penghargaan pada pekerja yang menyediakan jasa penting bagi pekerja tidak langsung (anggota tim) seperti transportasi bahan dan inspeksi.
• Tim akan mendorong kerjasama, bukan kompetisi.

Namun, ada beberapa kekurangan dari pemberian insentif tim, yaitu :

• Ketakutan bahwa manajemen akan memotong gaji atau karyawan jika tim menghasilkan terlalu bnayak.
• Kompetisi terjadi antar tim.
• Ketidakmampuan karyawan melihat kontribusi individual mereka bagi output tim, sehingga mungkin akan mengurangi motivasi mereka.

 

Insentif untuk organisasi secara luas

Ada tiga kelas lebar yang terkait dengan insentif organisasi secara luas :

• Pembagian laba : dengan pembagian laba, biaya kompensasi menjadi lebih variabel karena perusahaan hanya bila mereka mendapat laba. Namun dari sisi karyawan, mereka merasakan ketidakamanan dalam benefits dan dana pensiun yang diterima (banyak perusahaan di US menggunakan metode ini untuk menyediakan dana pensiun karyawannya). Meskipun dapat mendorong inovasi dan kreatifitas, keberhasilan program ini sangat bergantung pada stabilitas dan keamanan dari keseluruhan lingkungan kerja, kebijakan departemen SDM, dan kondisi hubungan antara tenaga kerja dengan manajemen.

• Pembagian pencapaian perusahaan : ada tiga komponen yang saling mendukung secara mutual dalam gain sharing ini, yaitu filosofi perusahaan, sistem keterlibatan, dan bonus finansial. Perlu diperhatikan beberapa perbedaan antara gain sharing dengan profit sharing, yaitu :

1. Gain sharing berdasarkan ukuran produktivitas, sedangkan profit sharing berdasarkan ukuran laba secara global.
2. Gain sharing, pengukuran produktivitas, dan pembayaran bonus bisa dilakukan bulanan atau kuartalan, sedangkan profit sharing tahunan.
3. Rencana gain sharing adalah rencana distribusi saat ini, sehingga lebih berhubungan dengan perilaku individu dan lebih dapat memotivasi produktivitas.

• Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) : tujuan dari program ini adalah untuk menambah keterlibatan karyawan dalam organisasi, yang diharapkan akan berpengaruh pula pada kinerja. Secara umum, program ini dibangun dengan alasan :

1. Untuk keuntungan pajak.
2. Sebagai cara untuk meminjam uang dengan biaya lebih rendah, perusahaan dapat meminjam uang ke bank dengan jaminan saham karyawan. Saat pinjaman dilunasi, perusahaan tidak perlu membayar apapun pada karyawannya.
3. Untuk memenuhi kepercayaan filosofis mengenai kepemilikan karyawan.
4. Sebagai tambahan benefits bagi karyawan.
Program ini akan berhasil meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan apabila perusahaan memberi kontribusi tahunan yang relatif besar terhadap program tersebut, manajemen berkomitmen terhadap kepemilikan karyawan dan bersedia berbagi otoritas dalam pembuatan keputusan, adanya komunikasi yang ekstensif, dan apabila program dibangun dengan tujuan utama untuk kesenangan karyawan (bukan tujuan keuangan).

(Mohon maaf sebelumnya, tulisan ini merupakan ringkasan dan terjemahan dari sebuah buku Human Resources Management, tapi saya lupa judul dan pengarangnya.)