Kebutuhan akan pengaturan kinerja yang efektif dibutuhkan di setiap level, baik untuk individu maupun kerja tim. Manajemen kinerja bekerja dengan mengindikasikan arah yang sebenarnya dan arah yang diinginkan, sama seperti mengindikasikan dimana posisi individu atau tim saat ini dan membantu memfokuskan perhatian dan usaha pada arah yang diinginkan. Sayangnya, manajemen kinerja ini sering diartikan terlalu spesifik dan sempit oleh para manager, dimana mereka menyamakannya dengan penghargaan kinerja. Padahal, penghargaan kinerja hanyalah sesuatu yang sangat penting, tapi sangat jauh kaitannya dengan manajemen kinerja. Manajemen kinerja harus dilakukan setiap hari, sementara penghargaan biasanya per kuartal atau tahun.
Pada level umum, proses dari manajemen kinerja memerlukan tiga hal berikut :
- Menentukan kinerja : harus ada definisi kinerja yang jelas agar individu/tim tahu kemana mereka harus fokus. Manager dapat melakukan ini dengan memperhatikan tiga elemen penting yaitu tujuan, ukuran, dan penelusuran. Untuk tujuan, manager harus membuat tujuan spesifik yang jelas dan spesifik, disertai dengan pengukuran yang dapat dilihat. Sedangkan didalam penelusuran, manajer bisa melakukan penghargaan kinerja.
- Menfasilitasi kinerja : manager harus menghapuskan semua rintangan yang menghalangi tercapainya kinerja baik, menyediakan sumber yang cukup utuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, serta membebri perhatian yang dalam mengenai penyeleksian karyawan.
- Mendorong kinerja : untuk ini ada tiga hal yang harus dilakukan, yaitu menyediakan jumlah yang cukup atas penghargaan yang dihargai karyawan, diberikan tepat waktu, dan diberikan dengan cara yang adil. Adil disini bisa subjektif bagi tiap karyawan, namun ada empat hal yang dapat membantu menentukan keadilan, yaitu :
1. Suara : kumpulkan masukan semua karyawan melalui survei atau wawancara.
2. Konsistensi : pastikan semua karyawan diperlakukan secara konsisten ketika mencari masukan dan mengkomunikasikan proses.
3. Relevansi : penghargaan yang diberikan sesuai apa yang diharapkan karyawan.
4. Komunikasi : menjelaskan dengan jelas peraturan dan logika dari proses penghargaan.
Tujuan dari sistem penghargaan kinerja
Secara umum, penghargaan mempunyai dua tujuan, yaitu (1) mengembangkan kinerja kerja karyawan dengan membantu mereka menyadari dan menggunakan potensi mereka sepenuhnya dalam mengemban misi organisasi, dan (2) menyediakan informasi bagi karyawan dan manager untuk membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan. Secara spesifik, penghargaan memiliki tujuan-tujuan sebagai berikut :
Menyediakan penilaian organisasional yang legal dan formal untuk keputusan pekerjaan.
Digunakan sebagai kriteria dalam validasi tes.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan
Membantu membangun tujuan.
Membantu mendiagnosa masalah-masalah organisasional.
Untuk itu, ada beberapa syarat-syarat untuk sistem penghargaan yang efektif, yaitu :
Relevansi : artinya adanya (1) hubungan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) hubungan yang jelas antara elemen kerja yang penting yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan dan dimensi yang diukur.
Sensitivitas : sistem penghargaan kinerja harus memiliki batasan yang jelas untuk memisahkan kinerja yang efektif dari yang tidak.
Reliabilitas : konsistensi penilaian. Penilaian sebaiknya dilakukan oleh pengawas atau penilai independen. Namun karena perspektif tiap penilai bisa berbeda, setiap penilai sebaiknya diberikan waktu yang cukup untuk mengobservasi apa saja yang telah dilakukan karyawan dan kondisi yang menyebabkan ia melakukannya.
Dapat diterima : adalah syarat yang paling penting. Namun dalam prakteknya sistem penghargaan seringkali tidak bekerja karena sebagian besar dirancang oleh ahli SDM, sementara manager dan karyawan hanya memberikan input yang sedikit.
Kepraktisan : instrumen penghargaan mudah dipahami dan digunakan oleh manajer dan karyawan.
Penghargaan kinerja
Ada banyak kasus hukum yang berkenaan dengan penghargaan kinerja. Dari review-review atas kasus-kasus tersebut didapati beberapa konklusi, yaitu langkah-langkah untuk menghindari kesulitan hukum :
Buat sebuah analisis pekerjaan untuk menentukan karakterisitk yang dibutuhkan untuk keberhasilan kinerja kerja.
Buatlah berbagai karakteristik tersebut sebagai instrumen penilaian.
Sediakan instruksi tertulis dan latihlah pengawas untuk menilai instrumen dengan baik.
Bangunlah sistem untuk mendeteksi efek diskriminatoris yang potensial ataupun penyelewengan proses penghargaan.
Masukkan mekanisme formal dengan review tingkat tinggi atas penghargaan.
Dokumentasikan penghargaan dan alasan untuk setiap keputusan pemberhentian.
Sediakan beberapa bentuk konseling kinerja ataupun tuntunan sejenis lainnya.
Metode-metode alternatif untuk menghargai kinerja karyawan
Selain berbagai metode dan format penilaian, isu-isu yang lebih luas lainnya juga harus dipertimbangkan seperti kepercayaan pada sistem penghargaan, sikap manager dan karyawan, tujuan, frekuensi, dan sumber data penghargaan, dan pelatihan penilai. Bukti telah menunjukkan bahwa penilaian tidak berhubungan kuat dengan hasil. Penilaian bergantung pada proses mental penilai, yang mana juga sangat kompleks.
Sebaliknya, hasil sangat bergantung pada kondisi yang bisa saja berada diluar kendali pekerja. Namun segala pertimbangan diatas, berikut ini ada dua format/metode penilaian yang umum :
Metode penilaian yang berorientasi pada perilaku : fokus pada perilaku karyawan.
1. Esai narasi, adalah jenis paling sederhana dari sistem penilaian mutlak dimana penilai menjelaskan dalam tulisan mengenai kekuatan, kelemahan, potensi, serta saran-saran untuk perkembangan seorang karyawan. Metode ini kurang sesuai karena kurang objektif dalam membandingkan.
2. Ranking, secara sederhananya hanya berupa penilaian dari penilai kepada semua level karyawan, dari yang terbaik sampai yang terburuk.
3. Perbandingan berpasangan, adalah metode yang sistematis untuk membandingkan karyawan satu sama lain. Disini, karyawan akan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya, biasanya secara keseluruhan. Tugas penilai hanya memilih yang terbaik dari setiap pasangan. Namun, karena yang terbaik ditentukan dengan dasar keseluruhan, hal ini bisa melanggar hukum.
4. Distribusi tekanan, dimana distribusi keseluruhan dari penilaian ditekan kekurva normal atau berbentuk bel dibawah asumsi bahwa porsi karyawan yang outstanding dan tidak memuaskan ada relatif kecil. Sementara sisanya ada ditengah-tengah.
5. Checklist perilaku, dimana penilai disediakan pernyataan-pernyataan yang menjelaskan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Tugasnya hanya menandai pernyataan mana atau sejauh mana pernyataan tersebut menjelaskan karyawan.
6. Insiden kritikal, adalah laporan anekdotal singkat dari pengawas mengenai hal-hal efektif maupun tidak yang dilakukan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan.
7. Skala penilaian grafis, banyak digunakan di organisasi-organisasi. Metode ini mungkin tidak sedalam esai atau insiden kritikal, namun ia memakan waktu lebih sedikit untuk dikembangkan dan diadministrasikan. Hasil dapat ditunjukkan dalam bentuk kuantitatif dan penilaian kinerja juga dilakukan dari berbagai dimensi.
8. Behaviorally Anchored rating Scales, keuntungan yang utama dari metode ini adalah mereka menentukan dimensi yang dinilai dalam bentuk perilaku dan menggunakan insiden kritikal untuk menjelaskan berbagai level kinerja.
Metode penilaian yang berorientasi pada hasil
1. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO), adalah proses pengaturan yang terkenal yang bergantung pada goal setting untuk membangun tujuan untuk organisasi sebagai satu keseluruhan. MBO bukan mengukur perilaku, namun kontibusi setiap karyawan terhadap keberhasilan perusahaan.
2. Perencanaan dan review pekerjaan, sama seperi MBO, namun ia menaruh lebih banyak penekanan pada review periodik dari perencanaan kerja oleh pengawas maupun perantara untuk mengidentifikasikan tujuan yang dicapai, masalah yang dihadapi, dan kebutuhan akan pelatihan.
Siapa yang seharusnya mengevaluasi kinerja?
Persyaratan paling dasar dari penilai adalah ia harus memiliki kesempatan yang cukup banyak untuk mengobservasi kinerja kerja karyawan selama beberapa periode waktu yang masuk akal. Sehubungan dengan persyaratan dasar tersebut, ada beberapa penilai yang potensial, yaitu :
Pengawas langsung : beberapa alasannya adalah karena mereka mungkin adalah yang paling familier dan punya kesempatan terbaik untuk mengobservasi kinerja karyawan yang sesungguhnya, dan paling berkemampuan untuk menghubungkan kinerja karyawan dengan dengan apa yang ingin dicapai departemen/organisasi.
Peer : rekan kerja dapat memberikan sudut pandang kinerja yang berbeda dari pengawas langsung, apalagi dipekerjaan tim yang tidak menggunakan pengawas.
Perantara : karena mereka adalah tangan pertama yang tahu sejauh mana pengawas mendelegasikan, seberapa baik ia berkomunikasi, jenis gaya kepemimpinan yang lebih disenangi, dan sejauh mana ia merencanakan dan mengatur.
Penghargaan diri : ini diharapkan akan menambah motivasi dan mengurangi sikap defensif selama masa wawancara. Namun ini sering kurang variabel, banyak prasangka, dan menunjukkan persetujuan yang sedikit mengenai penilaian dari orang lain.
Customer Served : dalam beberapa situasi, konsumen dari perusahaan jasa individu bisa memberikan sudut pandang yang unik pada kinerja kerja.
Komputer : dengan perkembangan teknologi, program komputer kini bisa digunakan untuk memantau kinerja karyawan.
Penghargaan kinerja sebaiknya dilakukan sesering mungkin. Beberapa organisasi kini mewajibkan para managernya untuk me-review karyawan secara formal setidaknya dua kali setahun, dan lebih sering berbincang-bincang kepada karyawan secara tidak formal.
Penghargaan kinerja dan TQM (Total Quality Management)
TQM menekankan pada pengembangan yang berkelanjutan pada produk dan proses untuk memastikan kepuasan jangka panjang pelanggan. Untuk mengadopsi TQM ini, perusahaan sering memerlukan perubahan budaya didalam organisasi selagi manajemen memeriksa ulang metode-metodenya dimasa lalu dan melakukan praktek dalam cahaya permintaan akan filosofi baru.
Organisasi tidak perlu mengorbankan program penghargaan kinerja untuk menyesuaikan dengan TQM. Ada beberapa saran dibawah ini untuk mengharmonisasikan kedua proses tersebut :
Biarkan ekspektasi pelanggan menciptakan ekspektasi kinerja tim/individual.
Masukkan ekspektasi hasil yang mengidentifikasikan tindakan untuk emmenuhi atau melebihi ekspektasi tersebut.
Masukkan keahlian-keahlian perilaku yang membuat perbedaan nyata dalam mencapai kinerja kualitas dan kepuasan total konsumen.
Kesalahan penghargaan dan strategi pelatihan penilai
Penggunaan penilaian mengasumsikan bahwa pengamat objektif dan akurat. Namun pada kenyataannya tentu saja dua hal tersebut sering tidak terjadi. Ada beberapa jenis kesalahan penilaian, yaitu :
- Kesalahan Halo : dimana penilaian berdasarkan kesan keseluruhan dari karyawan. Karyawan akan dinilai sebagai tinggi atau rendah dalam banyak aspek kinerja kerja karena penilai mengetahui bahwa karyawan tersebut tinggi atau rendah dalam beberapa aspek spesifik.
- Kesalahan kontras : terjadi ketika penilai membandingkan beberapa karyawan satu sama lain daripada terhadap standar kinerja yang objektif.
- Kesalahan resensi : terjadi ketika penilai memberikan penilaiannya berdasarkan kinerja karyawan belakangan ini.
Ada beberapa aktivitas yang membuat wawancara umpan balik kinerja efektif, yaitu :
Berkomunikasi dengan sering.
Mengikuti pelatihan dalam wawancara penghargaan dan umpan balik kinerja.
Mendorong perantara untuk mempersiapkan.
Mendorong partisipasi dari karyawan untuk memberi suara.
Kinerja penilaian, bukan kepribadian.
Jadilah spesifik dan pendengar yang aktif untuk tercapainya keadilan dan akurasi dalam proses.
Hindari kritik yang merusak seperti yang sarkastik ataupun menghubungkan kinerja yang buruk dengan penyebab internal.
Bangunlah tujuan-tujuan yang dapat disetujui secara mutual
Teruslah berkomunikasi dan menelusui kemajuan terhadap tujuan dengan teratur.
Buatlah penghargaan organisasional kontingen terhadap kinerja.
(Mohon maaf sebelumnya, tulisan ini merupakan ringkasan dan terjemahan dari sebuah buku Human Resources Management, tapi saya lupa judul dan pengarangnya.)
